王健林董事長講授“開學第一課”：《萬達的企業(yè)文化》 視頻

丁本錫總裁  李耀漢、尹海、張霖、寧奇峰、孫繼泉、曲德君、齊界、肖廣瑞、莫躍明、楊越、王信琦、成爾駿副總裁出席典禮

副總裁、萬達學院院長陳平主持會議并介紹萬達學院辦學理念

股份公司財務部常務副總經(jīng)理李學峰作為講師代表發(fā)言

2012年2月6日，萬達學院舉行開學典禮，王健林董事長講授“開學第一課”，丁本錫總裁出席典禮。開學典禮由副總裁、萬達學院院長陳平主持，李耀漢、尹海、張霖、寧奇峰、孫繼泉、曲德君、齊界、肖廣瑞、莫躍明、楊越、王信琦、成爾駿副總裁等440余名萬達各級員工現(xiàn)場聆聽王健林董事長的授課。

王健林董事長對于學院辦學提出了殷切期望，并圍繞萬達企業(yè)文化進行“開學第一課”的講授。陳平副總裁對萬達學院辦學理念進行介紹，股份公司財務部常務副總經(jīng)理李學峰作為講師代表發(fā)言。

萬達學院一期總建筑面積約8萬平方米，配備一流的教學服務設施，包括教學樓、行政樓、體育館、展覽館、公寓、餐廳、信息中心等，供萬達集團高中層管理人員系統(tǒng)培訓所用。萬達學院總建筑面積12.8萬平方米，全部建成后可同時容納3000名學員，是中國最好的企業(yè)學院之一。

王健林董事長講授開學第一課：《萬達的企業(yè)文化》全文

萬達學院讓我講開學第一課，本來想講商業(yè)地產(chǎn)，考慮到很多高管新加入萬達，決定第一課講企業(yè)文化。這是我第二次給內(nèi)部員工培訓萬達文化，第一次是八年前，萬達對企業(yè)文化進行提升，我做了系統(tǒng)講解。經(jīng)過八年發(fā)展，萬達企業(yè)規(guī)模變得更大，業(yè)務模式有很多創(chuàng)新，企業(yè)文化也有新發(fā)展，借此機會，也算對萬達文化進行新的全面總結。

一、萬達文化的核心理念

現(xiàn)在萬達企業(yè)文化的核心理念是“國際萬達，百年企業(yè)”。

1、如何理解核心理念

“國際萬達”主要理解三點：企業(yè)規(guī)模、企業(yè)管理、企業(yè)文化。首先企業(yè)經(jīng)營規(guī)模要達到國際級，不能企業(yè)收入只有幾十億元，離中國500強都差很遠，就號稱國際級。其次，企業(yè)管理要達到國際級。企業(yè)發(fā)展好不好，管理水平是非常重要的因素。第三，企業(yè)文化也要達到國際級。

“百年企業(yè)”主要理解兩點：一是追求基業(yè)長青。國際上將存在十年以下的企業(yè)稱為短壽企業(yè)，十年到三十年的企業(yè)稱為中壽企業(yè)，三十年以上的企業(yè)稱為長壽企業(yè)。萬達追求的是長壽企業(yè)的最高層次——百年企業(yè)，希望基業(yè)長青，輝煌百年。人類社會從有商品交換開始到現(xiàn)在幾千年歷史，沒有一家企業(yè)興旺超過200年，所以沒人提千年企業(yè)。企業(yè)有生有死，符合事物發(fā)展規(guī)律，一家企業(yè)最多紅火一、二百年，才不斷有新的企業(yè)成長起來。這種此起彼伏的發(fā)展狀態(tài)，激勵后人不斷奮斗，做大企業(yè)?，F(xiàn)在萬達擁有大量物業(yè)和長期收益。鋼筋混凝土建筑存在100年，質(zhì)量不會有問題，即使一個世紀后，建筑需要重置，費用也很低，比獲取土地付出的代價要小得多。萬達只要做好自身約束，不搞高風險投資，不犯大錯誤，存在百年沒有問題。從資產(chǎn)和商業(yè)模式上看，萬達完全具備基業(yè)長青的基礎。二是追求長遠利益。萬達的理想是做百年企業(yè)，所以做事目光長遠，追求長期利益。萬達現(xiàn)在從事的產(chǎn)業(yè)，無論商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)還是旅游投資都是追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達的做事風格和方法，就是樹立長遠目標、追求長期利益。十多年前就有人介紹我去內(nèi)蒙買煤礦，搞投資，現(xiàn)在更多人介紹各種項目，但我扛得住誘惑，堅持發(fā)展實業(yè)。萬達絕不會把投資放在第一位，更不會做金融衍生品，就是扎扎實實做實業(yè)。從現(xiàn)代企業(yè)歷史看，很少有企業(yè)靠做投資成為世界500強，雖然有像巴菲特這樣成功的投資家，但他的公司不是世界500強。做短線、掙快錢，企業(yè)很難成為世界級企業(yè)，企業(yè)家也很難成為世界級富翁。

2、核心理念的階段提升

萬達企業(yè)文化達到現(xiàn)在的高度，不是一蹴而就。萬達文化隨企業(yè)的發(fā)展、眼界的提高不斷提升。主要分三個階段，每個階段有不同的重點。

第一階段從1988年創(chuàng)立到1997年，這一時期萬達的核心理念是“老實做人，精明做事”，文化的重點是誠信經(jīng)營?，F(xiàn)在看這個口號很簡單，但在當時非常了不起。那個年代房地產(chǎn)市場極度混亂，沒有土地出讓制度，銷售不需要許可證，只要有本事搞到地，就可以玩“空手道”，先賣期房，拿到錢后再建房子。當時萬達集團前身——西崗住宅開發(fā)公司成立時間不久，總經(jīng)理出了經(jīng)濟問題，公司負債好幾百萬，活不下去，區(qū)政府提出，誰有本事把公司救活，把欠款還上，這個公司就給誰。我當時在西崗區(qū)政府當辦公室主任，主動請纓，下海接管了這家公司。1989年上半年，公司第一次開發(fā)項目，開盤前我去銷售部檢查，銷售經(jīng)理向我匯報，主管副總經(jīng)理交待，賣房時每套房子多算點面積。我問為什么？她說現(xiàn)在市場就這樣，我們算加得少的，反正也沒人管。我一聽，覺得這種做法相當于欺騙，趕緊制止，要求按實際面積老老實實賣房子。過后我思考，這種市場環(huán)境下，企業(yè)更要堅持誠信經(jīng)營。當時騙人的多，被人騙的也多。歐洲有一句諺語說，“騙我一次是你的錯，騙我兩次是我的錯”。做生意不能騙人，也不能被人騙。于是提出一個口號：“老實做人，精明做事”。“老實做人”指自身誠實，靠真工夫發(fā)展；“精明做事”就是小心謹慎，不被別人騙。

第二階段從1998年到2004年，萬達的核心理念是“共創(chuàng)財富，公益社會”，文化的重點是承擔社會責任。1997年底，萬達開始大規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展，跨區(qū)域是萬達發(fā)展史的標志性事件，從此萬達走向全國，成為少數(shù)全國性房企之一，企業(yè)實力成倍增長。這時我提出，萬達除了自己發(fā)展好，還要回報社會，主動承擔社會責任。首先做好慈善捐助，捐助額要與企業(yè)發(fā)展規(guī)模相適應，企業(yè)規(guī)模越大，捐助額越多。從那時起，萬達每年的慈善捐助額都在增大。此后，萬達的社會責任中逐漸增加關愛員工、保護環(huán)境等內(nèi)容，形成完整社會責任體系。社會責任中萬達特別重視誠實納稅，把它作為承擔社會責任的主要內(nèi)容，把納稅多當作企業(yè)驕傲。

第三階段從2005年到現(xiàn)在，萬達的核心理念是“國際萬達，百年企業(yè)”，文化的重點是追求卓越。2005年，萬達對企業(yè)文化進行提升，當時萬達資產(chǎn)超過100億元，年收入接近100億元，已成為中國房地產(chǎn)業(yè)知名企業(yè)。這時我的一些朋友，包括其他公司的一些老板對我說，別那么奮斗了，歇一歇吧，反正錢也夠花，該瀟灑了。把發(fā)展企業(yè)僅僅理解為賺錢、瀟灑，這是中國民營企業(yè)家普遍存在的“天花板現(xiàn)象”。我和溫州市委書記交流，他說江浙一帶有幾千萬資產(chǎn)的人很多，幾億、幾十億資產(chǎn)的人也不少，但幾百億資產(chǎn)的企業(yè)家很罕見。為什么有這種現(xiàn)象？就是很多民營企業(yè)家認為企業(yè)發(fā)展、財富積累的終極目的是個人所有、個人消費，積累到幾十億，就失去奮斗動力。當然，把追求個人享受作為企業(yè)發(fā)展目的不能說錯，但至少不高尚。萬達要不要繼續(xù)發(fā)展，向哪個方向發(fā)展，成為這一時期的重點課題。我們經(jīng)過多次討論，統(tǒng)一思想，提出“國際萬達，百年企業(yè)”的口號，萬達要向世界級企業(yè)奮斗，要成為長壽企業(yè)。“國際萬達，百年企業(yè)”這一核心理念，還會持續(xù)使用相當長時間，直到萬達成為世界一流企業(yè)。國際上對世界一流企業(yè)沒有統(tǒng)一標準，但我認為企業(yè)核心指標至少要排在世界前100名。正因為萬達成立之初就有遠大理想，不斷追求卓越，才成就今天的事業(yè)，所以優(yōu)秀企業(yè)是有DNA的，優(yōu)秀始于成立之初。

二、萬達文化的健全體系

萬達之所以優(yōu)秀，最重要是企業(yè)文化優(yōu)秀。萬達文化不是只有核心理念，也不僅僅是員工手冊上的基本理念。萬達文化經(jīng)過多年的發(fā)展豐富和總結提升，形成了健全體系。

1、思想體系

萬達企業(yè)文化的思想體系包括核心理念、基本理念、核心價值觀、企業(yè)愿景等。其中愿景又分近期、中期、遠期。遠期是成為世界一流企業(yè)，中期是五年規(guī)劃，近期是年度計劃。發(fā)展目標清晰是萬達企業(yè)文化優(yōu)秀的重要表現(xiàn)之一，而且萬達愿景根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，每隔三至五年會進行調(diào)整，不斷提高。萬達有成套的管理制度，制度文化十分先進，有月刊網(wǎng)站、員工手冊等，這些共同組成萬達文化思想體系。比如萬達制度文化。二十幾年前，我就有意識地建立企業(yè)制度。我剛到公司時，公司內(nèi)部管理非?；靵y，有的員工不上班拿工資，有的員工不加班拿加班工資。公司有兩臺車，兩個司機把車開去干私活，總經(jīng)理要用車根本找不到人，各種稀奇古怪的事都有，公司一盤散沙。所以我到公司第一周，就推出“關于加強勞動紀律的若干規(guī)定”，加強勞動紀律管理。最近十年，萬達每兩年修訂一次制度，不斷增加新模式、新方法，剔除過時的內(nèi)容。特別是去年下半年完成的萬達2012版制度，字數(shù)比上一版減少三分之一，但更具操作性，更有用。外界非常關注萬達的每一次制度修訂，想方設法通過各種渠道搞到萬達制度，有些企業(yè)甚至直接拿去就用。

2、制度體系

萬達企業(yè)文化的制度體系總結出來是四句話：年初有計劃，年底有總結；經(jīng)費有預算，培訓有考核。“年初有計劃，年底有總結”，萬達企業(yè)文化工作，年初有計劃安排，年終要總結表獎。萬達年會開了二十多年，單項表彰因為業(yè)務增加，時間緊張，基本都砍掉了，甚至優(yōu)秀代表發(fā)言都壓縮到只有五分鐘，唯一保持不變的是對集團優(yōu)秀通訊員的單項表獎，可見萬達對企業(yè)文化的重視。“經(jīng)費有預算”，萬達不僅文化活動和培訓每年安排預算，慈善捐助也每年安排預算。我個人的慈善基金成立后，還要成立專業(yè)機構做慈善活動。“培訓有考核”，萬達非常重視培訓，每年年會都要總結培訓成績。總而言之，萬達文化不是隨心所欲，也不是時有時無，有一整套清晰的制度安排。

3、組織體系

萬達十多年前就成立企業(yè)文化部，辦月刊網(wǎng)站，編萬達故事；除集團外，項目、商管、百貨、院線等系統(tǒng)也有自己的刊物和網(wǎng)站；萬達要求每個基層公司安排一名員工擔任萬達文化通訊員，所有這些共同形成萬達企業(yè)文化的組織體系。當然，企業(yè)文化的根本是老板文化，老板重視是萬達企業(yè)文化發(fā)展最重要的因素。

三、萬達文化的主要特點

企業(yè)文化雖然是思想體系，但它必然通過物質(zhì)形式表現(xiàn)出來，而且優(yōu)秀企業(yè)一定會形成自身文化特點。萬達企業(yè)文化在長期實踐中形成八個主要特點。

1、敢于創(chuàng)新

敢于創(chuàng)新是萬達文化的首要特點，萬達的發(fā)展史就是創(chuàng)新史，就是敢闖敢試、敢想敢干。

全國首家做舊城改造。1988年萬達剛創(chuàng)立時，開發(fā)房地產(chǎn)首先要有計劃指標，拿到指標后才能申請用地。計劃指標由國家計劃委員會統(tǒng)一分配，大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產(chǎn)公司，萬達沒有計劃指標，只能花錢向他們買指標，企業(yè)在夾縫中求生存。我找到市政府，表態(tài)說不管項目在什么地方，只要能有活干、有口飯吃就行。當時市政府北側有一個棚戶區(qū)，一個大院幾十戶用一個水龍頭，公共廁所掏一次大糞一條街要臭好幾天。因為就在市政府北側，形象難看，政府多次找到三家國有房地產(chǎn)公司，讓他們改造，他們都不干。見我主動找上門，市政府就提出，你干這個棚戶區(qū)就給指標，批規(guī)劃。當時測算北京街棚戶區(qū)的開發(fā)成本是一平米1200元，而當時大連最貴的房子只賣一平米1100元，我們就想賣1500元一平米的辦法，開動腦筋，在項目中做了幾點創(chuàng)新：第一，當時鋁合金窗在東北很少見，北京街小區(qū)全部采用鋁合金窗。第二，當時剛剛興起防盜門，北京街小區(qū)每戶都安上防盜門。第三，當時住宅房型沒有明廳，就每戶設計一個明廳。第四，當時大連市副局級以上干部住房才配洗手間，我們每戶都設計一個洗手間。第五，當時大連市處級干部住房面積標準為70平方米、局級干部住房面積標準為90平方米，北京街小區(qū)最大的三房兩廳面積做到150平方米。這五點創(chuàng)新現(xiàn)在看是小兒科，但在那個年代就是核武器。北京街小區(qū)推出一個月，項目拆遷還沒結束，800多套房子就全部賣完，而且每平米均價賣到1580元，創(chuàng)造大連的房價紀錄。萬達因此成為全國首家做舊城改造的企業(yè)，從此趟出一條發(fā)展道路。

全國首家工程質(zhì)量獎勵制度改革。1990年，萬達開發(fā)大連民政街小區(qū)。當時國家規(guī)定，做到市優(yōu)工程每平米獎勵2元，做到省優(yōu)工程每平米獎勵4元。為鼓勵施工單位創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)工程，萬達改革獎勵制度，將優(yōu)質(zhì)工程獎金提高三至五倍，大大激發(fā)施工隊熱情，使民政街小區(qū)成為中國第一個工程質(zhì)量全優(yōu)小區(qū)。

全國首家跨區(qū)域發(fā)展。1993年，萬達就走出大連，到廣州開發(fā)。當時全國流行一句話，“東西南北中，發(fā)財?shù)綇V東”，廣東人看北方人都是鄉(xiāng)巴佬，北方企業(yè)能去廣州做項目就已經(jīng)非常了不起。萬達不僅去了，而且把一個幾千套房子的小區(qū)全部做完、銷售一空，甚至還掙了點錢，獲得跨區(qū)域發(fā)展的寶貴經(jīng)驗。

全國首家開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)。2000年，萬達進軍商業(yè)地產(chǎn)，經(jīng)過十幾年發(fā)展，目前已成為世界級不動產(chǎn)大佬，自持物業(yè)面積達到903萬平方米，今年將達到1300萬平方米，位列世界第四；到2015年，萬達將成為排名世界第一的不動產(chǎn)企業(yè)。

全國首家規(guī)模投資文化產(chǎn)業(yè)。萬達集團不僅是全國首家大規(guī)模進入文化產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)，也是全國所有企業(yè)中文化產(chǎn)業(yè)投資最大的企業(yè)。因為萬達文化產(chǎn)業(yè)做得好，去年8月，我向中央領導專門匯報萬達文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況，得到肯定。

全國首家成立奢華酒店管理公司。中國能造“兩彈一星”，但到現(xiàn)在還沒有一家奢華酒店管理公司，這一市場完全被跨國公司占領。萬達不信邪，決定成立自己的奢華酒店管理公司，為國爭光。相信五年左右，萬達奢華酒店管理公司一定能站住腳；十年左右，會成為令跨國酒店管理公司害怕的競爭對手。

2、堅守誠信

堅守誠信是萬達文化的核心特點。

1990年，萬達開發(fā)大連民政街小區(qū)。當時房地產(chǎn)行業(yè)工程質(zhì)量普遍很差，我們決心把質(zhì)量抓上去，要求四家施工單位把工程質(zhì)量全部做到市優(yōu)以上，結果都不愿干。當時國家規(guī)定施工單位獲市優(yōu)可以晉升資質(zhì)，好事為什么沒人愿干？調(diào)查后才知道，如果做市優(yōu)工程，用工就多，每平方米成本要增加10元，做省優(yōu)每平方米成本要增加20元，而國家規(guī)定市優(yōu)工程每平方米只獎勵2元，省優(yōu)工程每平米只獎勵4元，做優(yōu)質(zhì)工程反而賠錢。于是萬達自己出臺制度，做到市優(yōu)每平方米獎勵10元，做到省優(yōu)每平方米獎勵20元，四家施工單位全部簽協(xié)議同意做優(yōu)質(zhì)工程。這個制度執(zhí)行后，市建委找到我們，說萬達破壞國家規(guī)定，我們解釋這是獎勵做好事，而且只在公司內(nèi)部執(zhí)行，才沒給處罰。獎優(yōu)制度調(diào)動了施工單位的積極性，結果民政街小區(qū)四棟樓獲市優(yōu)工程，四棟樓獲省優(yōu)工程，兩棟樓被評為遼寧省樣板工程，成為全國首個工程質(zhì)量全優(yōu)小區(qū)，省建設廳組織房地產(chǎn)和施工企業(yè)前來參觀學習。1992年，由國家多個部委共同組織的首屆“質(zhì)量萬里行”活動在全國開展，活動主要以曝光質(zhì)量問題為主?；顒臃降酱筮B檢查，看到民政街小區(qū)工程質(zhì)量全優(yōu)后很震撼，他們還對住戶進行暗訪，百姓反映也都非常好。因此，盡管“質(zhì)量萬里行”活動沒有表獎先例，但組委會還是決定破例頒發(fā)給萬達全國唯一一塊“優(yōu)質(zhì)住宅工程”獎牌。萬達長期堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價制度，靠工程質(zhì)量在大連闖出市場，樹立了“住好房，找萬達”的口碑。

1996年初，萬達在全國房地產(chǎn)行業(yè)首家提出“三項承諾”： 第一，保證商品房不滲不漏，發(fā)現(xiàn)滲漏，賠款三萬元；第二，保證商品房銷售面積與產(chǎn)權證面積相符合，面積不符，缺一賠三；第三，竣工入伙后六十天內(nèi)自由退換房。對于滲透賠款，當時公司反對的人很多。我說，誰也做不到1000套房一套不漏，但萬達可以爭取做到滲漏更少。“三項承諾”首先在長春花園小區(qū)試行，由于制度到位，管理嚴格，小區(qū)滲漏率非常低，近千套房中只有幾套有滲漏現(xiàn)象。對于交房60天之內(nèi)隨意退換的規(guī)定，大家也很擔心，如果都來退房怎么辦？事實證明我們過分擔心了，長春花園退房總共不到10套。在長春花園試行后，萬達又將“三項承諾”在所有項目中推廣。萬達這樣做，主要目的是為了企業(yè)發(fā)展殺出一條生路。1993年，國家治理整頓， 1994年到1996年連續(xù)三年，房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤為負，很多企業(yè)死掉。極度困難中，萬達怎樣把市場做大，讓企業(yè)獲得發(fā)展？就是靠“三項承諾”這種真工夫打開市場，獲得競爭優(yōu)勢。到1998年走向全國時，萬達在大連市的年銷售額接近30億元，占全市房地產(chǎn)市場份額的四分之一左右。“三項承諾”也在全國引起極大震動，媒體紛紛正面報道萬達的做法。2000年6月，國家建設部會同中國消費者協(xié)會等六家單位，在北京人民大會堂召開一千多家房地產(chǎn)企業(yè)負責人參加的大會，推廣萬達銷售放心房的經(jīng)驗，我在會上作典型發(fā)言，倡議全國房地產(chǎn)企業(yè)開展銷售放心房活動。時任建設部部長俞正聲同志也出席大會，對萬達高度贊揚，這是建設部成立以來唯一一次樹立房地產(chǎn)企業(yè)典型。

2003年，萬達在沈陽開發(fā)太原街萬達廣場，銷售出去大約350個商鋪。由于萬達做商業(yè)地產(chǎn)時間不長，經(jīng)驗不足，動線規(guī)劃不當，這些賣出去的商鋪人氣不旺，商鋪經(jīng)營出現(xiàn)問題。由于萬達考慮到小業(yè)主利益，決定統(tǒng)一包租經(jīng)營，為此專門聘來大型百貨公司的老總，大家一起出主意、想辦法。先是給商業(yè)街加屋頂、通暖氣，解決冬季寒冷的問題。后來又將這些商鋪和地下一層連通經(jīng)營，安裝多部電扶梯，前后花了幾千萬，多次更換招商團隊，可以說窮盡辦法，但局面一直無法根本改觀。到2007年，萬達對商業(yè)地產(chǎn)理解更加深刻，集團內(nèi)部經(jīng)過反復論證，認為太原街萬達廣場是設計失誤，娘胎帶來的毛病，沒法通過后天努力補救，實現(xiàn)旺場經(jīng)營，只有拆掉重建。有部分業(yè)主到法院起訴萬達要求退鋪，大大小小打了幾十場官司，沈陽市中院、遼寧省高院一、二審都裁決萬達勝訴。如果是一般企業(yè)，完全可以不管。但萬達為了商業(yè)地產(chǎn)的長遠發(fā)展，也為了對投資者負責，下決心回購重建。太原街萬達廣場2008年拆除重建后，2009年重新開業(yè)，開業(yè)后生意興旺。萬達銷售店鋪收入只有6.1億元，而回購花了10.2億元，加上重建費用總共損失15億元。這是萬達誠信經(jīng)營的典型事例，永遠值得宣揚，比海爾砸冰箱偉大得多，海爾只是砸了幾十臺冰箱，萬達砸了350個商鋪，不可同日而語。而且回購重建在2008年初，是企業(yè)資金十分緊張的時候。萬達退賠的時候，很多業(yè)主感動得當場哭了。還有幾十戶業(yè)主堅決不拿錢，表示只要萬達在沈陽推出商鋪，他們再買。萬達沈陽退鋪在中國企業(yè)誠信歷史上不僅空前，而且可能絕后，是萬達誠信文化建設的標志性事件。

由于誠信經(jīng)營做得好，萬達連續(xù)多年獲得國家部門和行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的全國誠信房地產(chǎn)企業(yè)稱號。2007年，住建部和中房協(xié)召開全國房地產(chǎn)企業(yè)誠信經(jīng)營大會，邀請萬達專題介紹誠信經(jīng)營經(jīng)驗。

3、帶頭環(huán)保

早在2000年，萬達開發(fā)的大連雍景臺項目就成為全國最早的節(jié)能住宅之一。當時國家沒有出臺建筑節(jié)能規(guī)定，萬達主動采用外墻保溫技術，并結合建筑和采光設計，使節(jié)能率達到65%。大連冬季氣溫最冷零下十幾度，但雍景臺的住戶冬天基本不用取暖。雍景臺節(jié)能試點成功后，2004年，萬達又在大連華府項目推廣節(jié)能措施，入住幾年后，物業(yè)發(fā)現(xiàn)近50%的住戶冬天不買采暖卡，由于采暖是分戶計量，說明五成左右住戶冬天不用采暖。

2003年，萬達在江西開發(fā)百萬平方米的南昌萬達星城，全國房地產(chǎn)企業(yè)中首次在長江以南地區(qū)大規(guī)模使用外墻保溫技術，節(jié)能效果非常好，南昌萬達星城也因此被評為江西省節(jié)能示范樣板小區(qū)。

2003年，萬達在昆明開發(fā)滇池衛(wèi)城項目，由于項目鄰近滇池，我們主動做環(huán)境影響評估，成為全國第一個做環(huán)境評估的住宅小區(qū)。雖然當時國家沒有要求住宅做環(huán)評，但萬達意識到滇池污染嚴重，不能再給它增加負擔，所以不僅做環(huán)境評估，同時小區(qū)還自建污水處理廠和雨水收集工程，實現(xiàn)小區(qū)污染的零排放。

萬達的綠色建筑走在行業(yè)的最前面。2011年，萬達有16個萬達廣場和兩個酒店獲得綠建認證，更令人高興的是兩家酒店獲得運營綠建認證。我要求今后所有廣場和酒店都要通過綠建建筑和運營認證，相比設計認證，運營認證更難，但既然有兩家酒店做到，其他公司也應該能做到。除了綠建，萬達從2013年開始，所有住宅精裝修出售。這不僅是節(jié)約多少錢的問題，更重要是培育節(jié)能理念，這種理念不可能一天兩天就形成，需要幾十年的持續(xù)努力、長期積累。

4、關愛員工

一是待遇一流。萬達員工收入水平對應所在行業(yè)，在中國企業(yè)中絕對領先。萬達人力資源部每兩年還要進行一次收入調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結果進行工資調(diào)整，始終保證萬達員工收入全國領先。萬達針對收入相對較低的服務行業(yè)員工，全國首家推出工齡工資制度，每工作一年，每月增加工齡工資100元，一年就是1200元。在萬達工作滿十年，每年僅工齡工資就有12000元，也相當于普通員工年年漲工資。萬達高管不僅收入高，總經(jīng)理以上高管還有股票期權。

二是人文關懷。十年前萬達就開始實行帶薪休假制度，每季度休假四天；每年給員工做一次體檢，免費為總部員工辦健身卡。萬達出臺規(guī)定，要求所有基層公司自辦員工食堂，一律不準外包，保證飲食質(zhì)量和食品安全。萬達兩年前推出優(yōu)秀員工度假制度，給予優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票，免費入住各地萬達酒店度假。

三是重視培訓。萬達一直非常重視培訓，每年安排大量培訓。萬達出資7億多元建成中國一流的萬達學院，使萬達的培訓進入更高層次。就是我說的一句話：讓員工在萬達長工資、長本事、長幸福指數(shù)。

5、注重慈善

一是創(chuàng)業(yè)之初就重視。萬達做慈善有傳統(tǒng)，1990年，萬達剛成立不久，就捐款100萬元建設大連西崗教師幼兒園；1992年，萬達捐款280萬元把大連人民廣場的硬覆蓋改建成草坪；1994年，萬達捐款2000萬元建設大連西崗體育館。

二是有制度安排。萬達每年年初安排慈善捐助預算，年底對捐款情況進行總結，每年編制社會責任報告。

三是形成慈善文化。由于老板的重視和長期關注，萬達內(nèi)部形成慈善文化。在萬達，員工慈善做得好，和工作業(yè)績好一樣能得到提拔、獎勵。萬達員工慈善事跡層出不窮，如萬達每年新入黨的員工每人捐助一名貧困兒童上學，這已成為傳統(tǒng)。萬達各地公司每年舉行心靈之旅活動，每人每年至少做一次義工。

6、做到最好

萬達有遠大愿景，對工作標準要求極高，追求“讓一切工作成為精品”。如果萬達定位做中國一流企業(yè)，就不用一年開業(yè)20個廣場，每年有5個就夠。但萬達的目標是做世界級企業(yè)，我們要靠自身努力，跟壟斷央企比比高低。按照萬達現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，2015年收入將超2000億元，資產(chǎn)3000億元，年納稅300億元，凈利潤幾百億元。除了少數(shù)大型壟斷央企，萬達能排在中國企業(yè)前列。而且萬達完全靠自己、靠市場發(fā)展，更受人尊重。萬達只要進入的產(chǎn)業(yè)，至少做到中國行業(yè)第一，追求世界行業(yè)第一，萬達人必須有做到最好的意識。

7、執(zhí)行力強

萬達執(zhí)行力強不僅企業(yè)界公認，政府、百姓也公認，一個一個奇跡，一個一個“不可能”都在萬達實現(xiàn)。前幾天我跟一個外國代表團談判，其中包括美國一家知名投資公司的董事長，所有人都問一個問題：“萬達怎么能做到一年開業(yè)二十個購物廣場、同時還有幾十個在建？”這在國外完全不可想象。如果我告訴他們有的萬達廣場一年內(nèi)就建成開業(yè)，他們可能更理解不了。萬達執(zhí)行力強在三點：

一是說到做到。廣州白云萬達廣場，萬達向政府承諾在廣州亞運會前開業(yè)，但政府交地晚了五個月。萬達靠精心組織、艱苦努力硬把時間補回來，僅用11個月把廣場建成開業(yè)，不僅兌現(xiàn)承諾，項目也非常精彩。廣東省市領導因此對萬達印象很好，在去年三月召開的廣東省招商大會上，促成萬達在廣東六個項目的簽約，其中兩個項目現(xiàn)在已開工。沒有白云萬達廣場的一炮打響，廣東各地的領導就不會主動邀請萬達去做項目，萬達靠執(zhí)行力在廣東闖出名頭。

武漢中央文化區(qū)楚河漢街八個半月就建成開業(yè)，而且效果非常好，更讓人不可思議。到今年年底，杜莎夫人蠟像館、蘋果旗艦店、大型知名餐廳等都將開業(yè)，楚河漢街會更加精彩熱鬧。明年六月，萬達廣場的一號旗艦店——漢街萬達廣場也將開業(yè)，引進七、八十個奢侈品牌，廣場還建有全國城市規(guī)模最大、檔次最高的萬達影城。2014年，武漢中央文化區(qū)的兩個文化項目開業(yè)后，漢街將成為名副其實“中國第一街”，即使說“世界第一街”也不為過，全世界也找不出一條街有漢街這么豐富的內(nèi)容。

二是算到拿到。萬達做項目先算后干，先做規(guī)劃設計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發(fā)過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現(xiàn)金流都在計劃管控的范圍之內(nèi)。去年萬達結算的三十多個項目，成本全部低于目標值、凈利潤全部高于目標值。算得準、拿得到，這就是工夫。

三是獎罰分明。萬達的特點是該獎就獎，該罰就罰，毫不留情，即使副總裁違規(guī)，也一樣處罰、解聘，獎罰分明也促成萬達執(zhí)行力強。

8、弘揚傳統(tǒng)

文化一定是傳承的，中國企業(yè)一定含有中國文化的DNA，所以企業(yè)也要講文化傳承。萬達特別重視繼承中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化并發(fā)揚光大。2005年萬達推薦學《論語》，全集團開展了一年的學習、討論和演講，遠遠早于于丹講《論語》。我二十五年前開始進行中國字畫收藏，并且每年舉辦畫展，支持優(yōu)秀畫家發(fā)展。多年前萬達就幾次聘請著名禮儀專家到企業(yè)講文明禮儀，提高員工綜合素質(zhì)。由于有文化傳承，萬達才能走到今天，沒有文化根基的企業(yè)是走不遠的。

四、萬達文化的豐富載體

文化是精神，但精神一定要通過物質(zhì)形式表現(xiàn)出來，不是看不見、摸不著。萬達文化主要有十個載體，稱為“十個一”工程。“十個一”工程還不是萬達文化的全部，萬達還有黨建文化等等。

1、一個網(wǎng)站、一本月刊，這是萬達文化的主要載體。

2、每年讀一本好書。

3、每年舉行一次演講比賽，將演講稿編成演講集，刊登演講優(yōu)勝者照片，激發(fā)大家積極性。

4、每年出一本萬達故事集。把萬達感人故事搜集整理，編輯成書出版。

5、每年舉辦一次員工運動會。

6、每人每年至少做一次義工，時間最少一小時，培養(yǎng)全員責任意識。

7、每年一次心靈之旅。每個公司每年舉行一次扶貧活動，到當?shù)刈罾щy、最艱苦的地方看一看。萬達員工大多在高檔寫字樓里工作，收入高，有房有車，可能對中國貧富差距體會不深，通過活動進行心靈洗禮、凈化思想。

8、每年出一份企業(yè)社會責任報告。

9、一次幸福假期。兩年前開始實施優(yōu)秀員工度假制度。

10、一次盛大年會。年會是萬達企業(yè)文化第一品牌，每次年會萬達員工都是搶著參加。由于萬達員工越來越多，參加年會只有三條途徑，一是職務比較高的，比如總經(jīng)理級高管，二是評上優(yōu)秀員工，三是表演節(jié)目被選中，所以要想?yún)⒓幽陼鸵ι线M。萬達年會從1989年到現(xiàn)在已經(jīng)舉行22次，從未中斷過，這就是奇跡。關于辦不辦年會，節(jié)目如何演，十年前集團總裁會還有爭論，有些同志不贊成，說不如放假，或者演節(jié)目不用那么認真。但我們堅持必須辦，還要求辦成精品，長期堅持下來，萬達年會的吸引力也越來越大。

五、萬達文化的巨大作用

企業(yè)文化不是用來看的，關鍵要有用。

1、認同價值觀

萬達的企業(yè)價值觀包括方方面面，比如我提出的商管公司“安全、服務、品質(zhì)”六字方針，不強調(diào)商管公司利潤多少，主要研究怎樣讓商家賺錢，強調(diào)與合作伙伴共贏，這只是萬達價值觀的一方面，萬達價值觀還有很多其他方面。

企業(yè)價值觀中最重要的是核心價值觀。萬達的核心價值觀是我十多年講的三個高于：“人的價值高于物的價值，企業(yè)價值高于員工個人價值，社會價值高于企業(yè)價值”。“人的價值高于物的價值”：萬達特別重視人才，視人才為第一資本，認為人的價值最高。萬達的人力資源部規(guī)模龐大，跟幾十個獵頭公司有合作。萬達各個系統(tǒng)的一把手，首要工作就是找人，有人什么問題都好解決。“企業(yè)價值高于員工個人價值”：萬達重視人的價值，但員工個人與企業(yè)比，企業(yè)價值高于個人價值，員工要服從萬達安排。比如萬達在全國很多城市發(fā)展，萬達員工必須服從調(diào)動，不能說只愿在北京、上海工作，別的地方不去。“社會價值高于企業(yè)價值”：萬達發(fā)展的終極目的是做社會企業(yè)，因為萬達的存在，使社會更進步，讓更多的人享受到企業(yè)發(fā)展帶來的好處。

萬達“三個高于”的核心價值觀，得到萬達全體員工的認同。萬達曾參評CCTV最佳雇主，獲得第一名。這次評選央視聘請境外調(diào)查公司做評估，結果顯示，萬達員工對企業(yè)文化的認同、對企業(yè)發(fā)展前景的認同、對企業(yè)形象的認同三項核心指標，得分遙遙領先于其他知名參評企業(yè)。總分是100分，萬達每項得分都在80分以上，平均超過第二名20分。員工只有認同企業(yè)目標和價值觀，才能同心同德。萬達老一點的員工相比新員工更能吃苦、服從調(diào)動，這就是文化熏陶的作用。

2、增強凝聚力

企業(yè)文化的最大好處是增強企業(yè)的凝聚力，提升員工的忠誠度。去年上半年，萬達做了一次員工流失率調(diào)查，2006年至2010年五年時間里，萬達高管平均離職率6.2%，離職的人有相當部分是被萬達辭退。離職高管中，80%的人是在入職一年內(nèi)離職，入職三年以上的高管離職率平均只有1.2%。開玩笑講，大部分離職高管是萬達的“洗澡員工”。陽澄湖有所謂的“洗澡蟹”，外地養(yǎng)的螃蟹在陽澄湖放一兩個星期，撈起來就當陽澄湖大閘蟹賣。“洗澡員工”就像“洗澡蟹”一樣，不是真正的萬達人?，F(xiàn)在萬達高管都是獵頭挖角的對象，三年以上高管離職率低，特別是核心高管走得更少，說明萬達凝聚力強。

3、提升競爭力

企業(yè)競爭分五個層面：產(chǎn)品競爭、價格競爭、質(zhì)量競爭、品牌競爭和文化競爭。前三個是低層次競爭，后兩個是高層次競爭，最高層次是文化競爭。

產(chǎn)品競爭是人無我有，價格競爭是人有我廉，質(zhì)量競爭是人廉我優(yōu)。品牌競爭屬于高層次競爭，核心是消費忠誠度和差異性。歐洲有很多奔馳家庭、寶馬家庭，一家?guī)纵吶硕加猛粋€品牌的汽車。很多歐洲足球俱樂部有100多年歷史，球迷家庭幾代人都是一個俱樂部的擁躉，俱樂部從甲級掉到乙級，從乙級掉到丙級，他們照樣去看比賽，這就是忠誠度。其次是差異性。同樣造汽車，一說豐田、本田，馬上想到是兩個完全不同的公司。車其實都差不多，但設計、營銷、服務和文化的差別經(jīng)過長期積累，就產(chǎn)生巨大的品牌差異。最高的文化競爭是精神層面，在有形無形之間，有就是無，無就是有。萬達現(xiàn)在已經(jīng)進入品牌競爭階段，但還沒有達到文化競爭，這是我們奮斗的目標。

萬達文化提升競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面。一是保證企業(yè)快速發(fā)展。萬達三年三大步，2009年收入430億，2010年收入770億，2011年收入1051億。萬達有領先的商業(yè)模式，但這不是快速發(fā)展的唯一因素。全國至少有一百多家企業(yè)做購物中心，二、三百家企業(yè)做酒店，院線也有130多條，萬達之所以比其他企業(yè)發(fā)展快，強有力的企業(yè)文化是重要因素，他支撐了萬達的快速發(fā)展。二是確立競爭優(yōu)勢。萬達的目標是五年內(nèi)，購物中心、五星級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游度假四個產(chǎn)業(yè)做到全球行業(yè)第一。百貨至少做到中國行業(yè)第一，然后再走向世界。之所以敢提出這樣遠大的目標，就是因為萬達擁有強大的競爭優(yōu)勢。萬達競爭優(yōu)勢的形成，除商業(yè)模式、執(zhí)行力和資金實力外，核心是追求卓越的文化引領，保持企業(yè)永不止步。到今年年底，萬達的各項指標將跨進世界500強標準，進入世界級企業(yè)行列，所以萬達今年首次提出要成為世界一流企業(yè)。到2020年，如果萬達從事的行業(yè)全部成為世界行業(yè)第一，那么萬達就是世界一流企業(yè)。

今后我每年在萬達學院講兩課，把萬達好的東西總結出來與大家分享。希望被聘請的講師們能有我這種精神，把自己的心得好好總結，傳經(jīng)送寶，使萬達學院越辦越好。

謝謝大家！